Hinweis:
Dieser Blogartikel ist älter als 5 Jahre – die genannten Inhalte sind eventuell überholt.
Der „Kunde ist König“ lautet ein Sprichwort, das zugegebenermaßen reichlich angestaubt klingt. Und so finden wir in Imagebroschüren und auf Internetseiten moderner Unternehmen eher neudeutsche Entsprechungen wie „Customer Care wird bei uns großgeschrieben“ oder „Wir pflegen den direkten Draht zu unseren Kunden“. Doch wie funktionieren die Pflege von Kundenbeziehungen und die verstärkte Kundenorientierung im heutigen Marktumfeld?
Im ersten Teil unserer Serie zum Thema datenbasiertes Kundenmanagement widmen wir uns einer Segmentierungsmethode am Beispiel der Versicherungsbranche.
Der heutige Kunde hat steigende Ansprüche, zeigt sich jedoch wenig loyal gegenüber Produkten und Dienstleistungen und die Neukundengewinnung am Markt wird immer kompetitiver. Zudem steigert Digitalisierung die Transparenz im Markt und hat die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen stark verändert. In der Finanzbranche etwa zeigen Studien, dass eine positive Vertragsentwicklung nur bei Kunden erzielt wird, die „vollkommen zufrieden“ oder „sehr zufrieden“ sind. Die Umgangsformel „passt schon“ reicht bei weitem nicht aus.
Daher kommt der eigentlichen Kundenbetreuung, also der individuell gestalteten regelmäßigen Beratung mit einem vom Unternehmen aus initiierten Kontakt eine besonders wichtige Herausforderung im Umgang mit der Kundenzufriedenheit zu.
Herausforderung Fokussierung, aber mit Kundenwert
Das alte Pareto-Prinzip 80/20 gilt auch in diesem Zusammenhang: Bei 20-30 Prozent der Kunden mit 70-80 Prozent des Gesamtwertbeitrags die Zufriedenheit steigern und die Geschäftsbeziehung ausbauen, das ist der Zielkorridor für die Fokussierung im Vertriebsmanagement.
Fokussierung ja, aber auf wen? Das wertorientierte Kundenmanagement oder der „Kundenwert“ ist das zentrale Instrument zur Steigerung der Vertriebseffizienz, der Zufriedenheit und der Loyalität besonders wertvoller Kunden.
Obwohl die Ermittlung des Kundenwertes in nahezu jedem Unternehmen ein Begriff ist und in den meisten Unternehmen bereits zum Einsatz kommt, existiert kein einheitliches Verständnis davon, wie Kundenwert definiert, gemessen und eingesetzt werden kann. Unsere Projekterfahrung zeigt: Das Entwicklungspotential ist entscheidend, wird aber bisher kaum berücksichtigt.
Lösung: Praxisorientierte Modellierung
Die Schwierigkeit der Kundenwertmodellierung zeigt sich in der Versicherungsindustrie z.B. in der spartenübergreifenden Erarbeitung und der zugrunde liegenden Datenbasis. Zur Verdeutlichung: Soll der Vertriebsmitarbeiter die Absolventin mit der Autoversicherung ansprechen, um ihr eine Berufsunfähigkeitsversicherung anzubieten oder den Familienvater mit neu erworbener Immobilie? Dabei sind datenschutzrechtliche Aspekte sowohl in der Berechnung als auch in der Verwendung der Ergebnisse natürlich von Anfang an zu berücksichtigen.
Unternehmen brauchen einfache Kundenwertmodelle, die komplexe Datenströme auf das Wesentliche reduzieren.
Grundsätzlich sind Kundenwertmodelle individuell zu gestalten, eine allgemeingültige Formel gibt es nicht. Im obigen Beispiel werden u.a. die Anzahl der bestehenden Verträge (spartenübergreifend), das Alter und die Berufs-/Lebenssituation berücksichtigt.
Hierbei spielt natürlich die Reife Ihres Unternehmens eine Rolle: Fangen Sie gerade an, sollte die Komplexität der Berechnung so niedrig wie möglich sein, weniger ist oft mehr und die interne Akzeptanz steigt und fällt mit der Verständlichkeit der Modelle. Oder verlangen ihre Mitarbeiter:innen nach statistischen Modellen, die aus einer Vielzahl von Datenströmen automatisch die relevanten extrahieren? In jedem Fall müssen die potenziellen Daten, die ein Kunde intern und extern produziert, bewertet und die richtigen herausgefiltert werden. Falls noch nicht alle Kundeninteraktionen in Datenströmen enden, wird der Erhebungsaufwand dem Nutzen gegenübergestellt. Trotz steigender Komplexität des Kundenprofils – der Hauptfokus des Kundenwertmodells muss letztendlich für den praktischen Einsatz definiert und umgesetzt werden.
Kundenwertmanagement ist mehr als eine vertriebliche Maßnahme
Der Digitale Wandel steigert zwar einerseits den Druck auf Unternehmen, aber er bietet denen, die sich rechtzeitig in Stellung bringen, auch viele neue Möglichkeiten, mit ihren Kunden eine engere Beziehung einzugehen. Die Linie zwischen kundenwertgesteuertem CRM und Vertrieb wird durch diese Kanäle verschwommener. Denn dort, wo der Kunde individuelle Beratung und Service findet, ist er auch eher bereit, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen.
Unsere Erfahrung ist, dass Kundenwertmanagement dort eine Wirkung zeigt, wo die Unternehmensführung ein klares Bekenntnis zur nachhaltigen und konsequenten Umsetzung abgibt und Kundenwertmanagement nicht allein als vertriebliche Maßnahme gesehen wird.
Der Aufwand lohnt sich!
Kundenwert ist die Grundlage für die zielgerichtete Steuerung der Akquise durch segmentspezifische Kundenbetreuung und -Beratung und die Ausrichtung der Service-Prozesse am Bedarf der Kunden (-Segmente). Einsatzzwecke sind somit Vertriebseffizienz und -steuerung, Zielkundenmarketing und Servicedifferenzierung.
Es können folgende Ziele erfolgreich angegangen werden:
- Gesteigerte Cross-Selling-Quote
- Absenkung der Stornoquote
- Verbesserung der Weiterempfehlungsrate
- Imagegewinn
