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inovex ist ein IT-Projekthaus, d. h. wir entwickeln IT-Projekte gemeinsam mit unseren Kunden. Dass wir die Durchführung dieser IT-Projekte agil organisieren, versteht sich (fast) von selbst. Im August 2017 haben wir angefangen, auch die Arbeit unseres Sales Teams agil zu organisieren. Wie es dazu kam und was das genau bedeutet, stelle ich euch in diesem Artikel vor.
Unser Sales Team hat die Aufgabe, neue Kunden zu gewinnen und neue Projekte bzw. Folgeprojekte bei Bestandskunden zu akquirieren. Zudem hat es auch einen gewichtigen Anteil an der Umsetzung unseres Firmenmottos: „Wir nutzen Technologien, um unsere Kunden glücklich zu machen. Und uns selbst.“ Wie fast überall kann man auch beim Sales Team zwischen operativen und strategischen Aufgaben unterscheiden: Beispiele für operative Aufgaben sind einen Kunden besuchen, um unser Leistungsportfolio zu präsentieren, oder ein Angebot schreiben. Strategische Tätigkeiten umfassen Fragestellungen wie Können wir in Branche XY noch mehr Projekte gewinnen? oder Wie können wir noch besser soziale Netzwerke einsetzen, um interessante Kontakte zu finden?
In der Vergangenheit lag der Fokus im Sales Team vor allem auf operativen Tätigkeiten, während strategische Aufgaben in der inovex-Management-Runde identifiziert und geplant wurden. Da dies nicht so wirklich gut funktioniert hat und wir als agiles Unternehmen generell versuchen, immer mehr Verantwortung in die jeweiligen Teams zu verlagern (Stichwort: Selbstorganisation), beschlossen wir im August 2017 die Verantwortung für die strategischen Themen an das Sales Team zu übergeben.
Selbstorganisation im Sales Team
Ein möglicher Modus Operandi war da schnell gefunden: das Sales Team sollte ab sofort mit Scrum arbeiten, um systematisch strategische Aufgaben zu identifizieren, zu planen und umzusetzen.
Die Grundlage der Arbeit mit Scrum bildet ein interdisziplinäres, selbstorganisiertes Team. Dies bedeutete für uns dann auch schon die erste größere Veränderung, denn bis dato hatten wir ein Team von Account Managern, die den Kontakt zum Kunden halten und viel unterwegs sind, und ein Sales Office, das sich von den Büros aus um Angebote, Verträge, die Rechnungsstellung etc. kümmert. Seit August 2017 haben wir ein einziges Team: das Sales Team, das alle Tätigkeiten abdeckt, die bei uns zum Vertrieb gehören.
In Scrum gehören zu diesem Team noch ein Scrum Master und ein Product Owner. Den Scrum Master haben wir direkt (mit meiner Wenigkeit) besetzt, beim Product Owner sind wir einen Sonderweg gegangen: Vor der Einführung von Scrum hat das Management Team von inovex die Ziele und Rahmenbedingungen für den Vertrieb vorgegeben. Das hat nicht optimal funktioniert, da oft nicht genug Zeit war, um wochenweise detaillierte Ziele vorzugeben und die Ergebnisse der Vorwoche abzunehmen. Das Sales Team bekam daher die Aufgabe, auf Basis der jeweils aktuellen Unternehmensstrategie seine eigenen strategischen Ziele abzuleiten. Im Scrum-Sinne ist daher das Sales Team sein eigener Product Owner.
Kickoff Workshop
Als die drei Rollen feststanden, gab es im August 2017 einen „konstituierenden“ Workshop, in dem wir die restlichen Rahmenparameter unseres neuen Prozesses festgelegt haben. Relativ leicht fiel uns wiederum die Wahl des Arbeitsrhythmus: Wir starteten mit zweiwöchigen Sprints, wobei Sprint Planning, Review und Retrospektive immer an einem Tag stattfinden, für den alle an einem Ort zusammenkommen (das Sales Team ist über Hamburg, Köln, Karlsruhe und Pforzheim verteilt). Diesen Rhythmus haben wir bis heute beibehalten, außer dass wir uns mittlerweile lediglich einmal im Monat physisch treffen; jeden zweiten Sprint planen wir remote per Google Hangout.
Wir haben im Kickoff ebenso entschieden, dass unser Scrum-Prozess nur die strategischen Aufgaben umfassen soll – alle operativen Tätigkeiten passieren außerhalb des Prozesses. Dies sind i. d. R. Aufgaben, die man gut alleine planen und bearbeiten kann, also für die man nicht unbedingt die geballte Power des Teams benötigt. Operative Tätigkeiten und Themen, die auch für andere im Sales Team interessant sind, werden im Daily diskutiert, bei Bedarf dann promotet und in das strategische Backlog aufgenommen.
Als zentrales Artefakt nutzen wir in unserem Prozess ein Product Backlog, das diejenigen strategischen Aufgaben priorisiert auflistet, die das Sales Team sich als nächstes vornimmt. Die meisten dieser Aufgaben sind Teil von Epics, die konkrete (d. h. messbare) Jahresziele beschreiben. So gibt es beispielsweise ein Epic Neukundenumsatz, das zum Ziel hat, 2018 15 % unseres Umsatzes durch Neukunden zu erreichen. Eine der Aufgaben im Rahmen dieses Epic ist dann zum Beispiel, eine Liste von Veranstaltungen zu erstellen, auf denen unsere Zielkunden (= Unternehmen, für die wir gerne in Zukunft arbeiten würden) oft anzutreffen sind.
Sprints
Ein Sprint startet mit einer Planung, um zu schauen, wie viele der Aufgaben vom Product Backlog in den nächsten zwei Wochen erledigt werden können. Diese Aufgabenmenge wird dann als Sprint-Ziel festgehalten. Im nächsten Schritt werden diese Aufgaben in Arbeitspakete (im Scrum-Jargon „Tasks“ genannt) heruntergebrochen, d. h. es wird überlegt, was genau zu tun ist, um diese Aufgabe erfolgreich abzuschließen. Die Arbeitspakete bilden dann das Sprint Backlog, ein Artefakt, mit welchem innerhalb des Sprints der Fortschritt der Arbeit am Sprint-Ziel festgestellt werden kann.
Während des Sprints gibt es, wie in Scrum üblich, jeden Tag ein „Daily Scrum“. Hier werfen wir einen Blick auf das Sprint Backlog und schauen, ob wir gut im Plan liegen oder ob man vielleicht noch etwas mehr Gas geben sollte, um das Sprint-Ziel zu erreichen.
Jeder Sprint endet mit einem Review. Hier werden die Ergebnisse der einzelnen Aufgaben des Sprints dem ganzen Sales Team vorgestellt und von diesem abgenommen. Es klingt vielleicht seltsam, aber tatsächlich nimmt das Sales Team seine eigenen Ergebnisse ab. Da nicht alle Teammitglieder bei allen Aufgaben beteiligt sind, gab es auch schon Fälle, bei denen ein Ergebnis nicht abgenommen wurde und die Aufgabe im nächsten Sprint nochmals angepasst werden musste.
Im Anschluss an das Review gibt es eine Retrospektive, in der wir schauen, ob sich an der Art und Weise unserer Zusammenarbeit noch etwas verbessern lässt. Nach der Retrospektive gehen wir gemeinsam Mittagessen und planen dann bereits den nächsten Sprint. 🙂
Soweit zu Scrum@Sales bei inovex. Hatte ich erwähnt, dass wir bei HR und im Backoffice mit Kanban arbeiten? Aber das ist eine andere Geschichte und die soll ein andermal erzählt werden …
